Este dilema se ha planteado durante los últimos tiempos en numerosos artículos y bibliografía: ¿debemos centrarnos en los aspectos positivos de la persona y reforzarlos o hacer ver los aspectos mejorables para modificarlos? Hace unas semanas leí un libro donde mostraban un concepto que me proporcionó una respuesta a esta pregunta.
En este post quiero contarte cómo podemos caer en una trampa habitual a la hora de dar feedback a nuestros equipos. ¿Has oído hablar de la regresión a la media?
El resultado de cualquier tarea o actividad que desempeñamos puede tener una cuota de suerte y/o una cuota de habilidad/desempeño. En algunos casos será todo suerte, en otros todo habilidad y en la mayoría de las actividades será una combinación de ambas.
Cuando tiramos una moneda al aire para ver si es cara o cruz ¿qué factor está influyendo en el resultado? Efectivamente es una cuestión de suerte, tenemos un 50% de probabilidades de que salga cara y un 50% de que salga cruz. En este caso hay poco de habilidad del tirador para obtener un resultado en concreto.
En el caso de un jugador de ajedrez, el peso se pone en mayor parte en la habilidad y estrategias que sea capaz de colocar frente a su oponente. Aquí, a la inversa del anterior, todo recae en la habilidad del jugador.
Ahora veamos un ejemplo de una actividad profesional: la venta de un producto o un servicio. ¿Qué factor interviene? Como habrás podido deducir, en parte la "suerte" (entendiendo por ella a todas esas variables que no puede controlar como la oferta contra la que compite, que la competencia haya llegado antes o no, las necesidades de los clientes, el momento en que contacta al cliente...) y en parte la habilidad del comercial para conseguir influir en el cliente y que compre su producto o servicio.
Imaginemos por unos instantes que este comercial, no está obteniendo los resultados que deseamos, ¿sobre qué le daríamos feedback? ¿Qué argumentos objetivos le daríamos para invitarlo a modificar comportamientos?
Hace años Daniel Kahneman (padre de la psicología del comportamiento) recibió un encargo muy especial: mejorar el desempeño de los instructores de vuelo de las fuerzas armadas israelíes. Para ello pasó un tiempo observando cómo se relacionaban estos instructores con sus alumnos.
Kahneman al ver la dureza del feedback que recibían los pilotos después de un vuelo, habló a los instructores de los estudios realizados en palomas: cuando a una paloma le daban estímulos positivos lograban motivarlas más que con un estímulo negativo.
Los instructores rápidamente comentaron que no dudaban que eso funcionara con las palomas pero no con los humanos y lo justificaban así:
"Cuando felicitamos a un piloto después de que haga un buen vuelo, en el siguiente vuelo suele hacerlo peor. En cambio, si después de que hagan un mal vuelo somos duros con ellos, en el siguiente lo hacen mejor. Por eso tratamos así al piloto, para que mejore sus capacidades."
¡Los instructores estaban cayendo en la trampa de la regresión a la media!
En este caso, al igual que con los vendedores, el resultado del vuelo depende en parte de la habilidad del piloto y en parte de la “suerte. Hay muchas variables que no dependen de la persona y por tanto, no se pueden controlar.
Y aquí es donde entra la regresión a la media y la trampa en la que caemos muchas veces para elegir cuándo y cómo proporcionar feedback.
La regresión a la media, en estadística, es un término técnico que designa el fenómeno por el que las variables tienden a igualarse desde los extremos; si una variable es extrema en la primera medición, tenderá a acercarse a la media en las siguientes mediciones.
¿Qué quiere decir esto?
Que los pilotos no mejoraron su resultado a causa del duro feedback que recibían, sino que simplemente estaban regresando a su resultado medio. De la misma forma cuando lo hacían bien y luego algo peor, no era por haber recibido un reconocimiento, sino que sucedía lo mismo.
Por tanto, elegir el tipo de de feedback en función del resultado no es una estrategia adecuada, puesto que existen factores que no dependen del desempeño sino que dependen de la suerte.
¿Qué podemos deducir entonces? Dos aspectos importantes para los que lideramos equipos:
1- El feedback no es el único factor que determina los resultados posteriores de las personas (¡ni de las palomas!).
2- El feedback debe basarse en los aspectos controlables del desempeño y no sobre los resultados obtenidos, puesto que tienen un componente de suerte que no es controlable.
Te cuento una historia personal donde vi a mi propio jefe utilizar este concepto
Era el año 2010, la empresa de consultoría para la que trabajaba, había confiado en mí, con tan sólo 30 años, para dirigir la unidad de negocio que montaban en Colombia. Fui expatriada y aunque la experiencia duró cinco maravillosos años, podría haberse acabado mucho antes de que completara el primero.
Llevaba seis meses realizando reuniones comerciales, visitando clientes, presentando propuestas... Los indicadores iban de actividad que se requería para mi posición y que había funcionado siempre para mí parecían ser los adecuados, con un pequeño detalle: “los resultados no llegaban”.
¡No llegaban y tampoco daban muestra de todo el esfuerzo que estábamos haciendo por generar negocio en el país!
Con el equipo de gerentes iniciamos una rutina de reuniones diarias donde analizábamos
qué más podíamos hacer, qué otros contactos, qué otras líneas de negocio … y pese a probarlo todo … los resultados seguían sin aparecer.
¡Cero patatero! ¡Ni una sola propuesta aprobada!
Mi jefe, que viajaba una vez cada 15 días al país para la visita de rutina se percató de mi estado de desesperación. Bueno, entre nosotros, no tenía que ser muy avispado porque en un almuerzo que tuvimos a solas le dije literalmente:
“Creo que se han equivocado en apostar por mí, el reto me está quedando grande y los resultados lo demuestran … (tenía un nudo en la garganta y contenía el llanto porque en ese entonces me parecía de cobarde llorar frente a mi jefe)”
Mi jefe me miró fijamente y me respondió:
“Estás haciendo todo lo que hay que hacer: las visitas comerciales, las propuestas, el desempeño en las reuniones es correcto porque te he visto hacerlo, el equipo está trabajando también muy implicado … sólo hay que esperar porque los resultados llegarán”
No lo entendí y creí que estaba de broma. No le fue fácil convencerme, le costó el almuerzo entero: yo dando la tabarra con que no valía, desmotivada y al borde del llanto, y él insistiendo en que lo estaba haciendo bien.
Y cuando el pobrecillo ya había tratado con mi mente racional todo lo que pudo y más, vino el feedback "cañero" más bonito que me han dado. Recuerdo literalmente sus palabras porque fueron como un bofetón:
“Tan imbéciles nos crees de apostar por alguien que no vale la pena, tú sigue y confía en que los resultados llegarán, lo estás haciendo correctamente”
Se terminó la charla y con la cabeza hecha un lío, retomé mis rutinas de la semana: reuniones, propuestas, visitas, prospección de clientes, etc.
No entendí hasta hoy por qué mi jefe se la jugaba de esta manera.
Él lo sabía, el proceso y las habilidades iban bien. Los resultados, por ese factor suerte que los componen, iban a revertir a la media en algún momento.
Efectivamente, a las dos semanas de esta conversación empezaron a confirmarnos proyectos, algunos tan gordos que nos garantizaban continuidad por tres años …
Tómate 5 minutos y reflexiona por unos instantes:
¿Qué hubiera pasado si mi jefe se adhería a la teoría de un feedback "cañero" centrado en mis resultados? ¿Y si utilizaba sólo el de refuerzo positivo, habría bastado para motivarme?
¿Cómo actuamos por lo general cuando los resultados que esperamos ver no llegan? ¿Qué le decimos a nuestros comerciales/a nuestro equipo?
¿De qué depende el tipo de feedback que proporcionamos? ¿De tu estilo o lo de lo que tu colaborador necesita? ¿De lo que te gustaría decir en ese momento o de lo que la situación requiere?
¿Cuáles son los argumentos objetivos que justifican el feedback a tu equipo?
En mi opinión ambos tipos de feedback son válidos dependiendo de las circunstancias, el colaborador, la motivación y el tipo de aspecto observado (habilidad, conocimiento o aptitudinal).
Si centramos el feedback o su justificación en que los resultados no son los esperados o sí lo son, podemos estar atrapados en la regresión a la media.
Por ello siempre es importante considerar los siguientes aspectos al elegir el tipo de feedback que daremos:
Centrar el feedback en el proceso, en las habilidades y conocimientos de nuestro colaborador. Sobre los factores en los que puede actuar e influir. Nunca debemos hacerlo en base a los resultados obtenidos. Recuerda ¿Qué hubiese pasado si mi jefe me hubiese dado caña por los resultados?
Elegir el tipo del feedback dependiendo del perfil motivacional del colaborador y no del estilo que más me gusta aplicar como líder. Hay personas que necesitan caña para reaccionar y generar cambios. Otros, en cambio, necesitan reforzar sus aspectos positivos para no desmotivarse.
Conocer a tu equipo para entender en qué momento del proceso en concreto necesitan ayuda. Si no acompañas en la realización de la tarea, si no le observas de cerca, ¿cómo podrás saber en qué parte del proceso se pueden probar otras alternativas para cambiar los resultados?.
Elegir dar un feedback de refuerzo no implica que no digas aquellos aspectos que no están saliendo bien, sobre todo porque no contamos con la fortuna de que todo el mundo en la organización pueda hacer lo que mejor se le da, habrá cosas que mejorar y otras que reforzar.
Sucede lo mismo a la inversa, ser duro en un momento determinado, en una situación específica, no significa que no puedas valorar lo que sí está haciendo correctamente.
Utilizar los resultados como "alerta" para observar y analizar en qué parte del proceso, de las habilidades o conocimientos el colaborador puede mejorar. ¡ A ver si vamos a creer que los resultados no importan! Son importantes como indicador de que algo no está funcionando bien pero no son determinantes. Recuerda siempre el factor suerte.
Separar con nuestro feedback el SER del HACER y asegurarse de que tu equipo lo haga. Nos podemos centrar en las cosas que no estás haciendo correctamente, pero eso no te hace mejor ni peor colaborador. No eres malo, hay cosas que puedes hacer diferente.
Espero que luego de esto puedas reflexionar, elegir el feedback que vas a dar en adelante y hacerlo desde lo que tu colaborador necesite para empujarlo a seguir vibrando con su trabajo y sacando lo mejor de sí mismo.
Un abrazo desde el corazón, repleto de todos esos feedback que me han permitido crecer.
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